В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессор К. Андревис впервые публично озвучил акроним SWOT. Разрозненные и бессистемные представления о фирме и ее окружении получили согласованную схему взаимодействия нескольких ключевых факторов:

Strengths – СИЛЬНЫЕ стороны,

Weakness – СЛАБЫЕ стороны,

Opportunities – ВОЗМОЖНОСТИ,

Threats – УГРОЗЫ.

Появилась возможность оценки деятельности компании по конкретным и измеряемым внутренним и внешним параметрам. Само по себе – это было прорывом в упорядочивании представлений о реальных возможностях любой фирмы. Однако, носило скорее описательный характер, мало влияющий на объективный расчет управленческих решений.

В 1982 году профессор Хейнс Вайрих опубликовал работу [Human Resource Management 1982, Volume 21, Issue 2 – 3, Pages 1-73], в которой предложил «матричный» вид SWOT-модели, разделив четверку факторов на пары внутренних и внешних: «сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации».
СИЛЬНЫЕ (S)
ВОЗМОЖНОСТИ (O)
СЛАБЫЕ (W)
УГРОЗЫ (T)

В таком виде у аналитиков появился инструмент не только для анализа состояния компании на основе объективных факторов, но и для принятия управленческих решений и генерации возможных стратегий.

С учетом сказанного, можно определить SWOT-анализ, как метод оценки внутренних и внешних факторов развития компании с целью разработки ее стратегии и стратегических планов.

В этом определении заключено 4 базовых компонента:

1. Знание (понимание) факторов воздействия и развития,
2. Анализ, как необходимый этап к принятию решений,
3. Формирование стратегии,
4. Стратегическое планирование на всех уровнях, как план реализации стратегии.

Рассмотрим кратко рабочую методику. При этом считаем, что инструменты весовой обработки читателю известны. Так как метод основан на взвешенной оценке множества факторов, то требования к их качеству однозначны:

• объективность,
• измеримость,
• конкретность,
• выраженность с точки зрения потерь или приобретения для компании.

Объективность и измеримость достигаются рассмотрением реальных процессов и функциональных областей деятельности компании (финансы, производство, управление, маркетинг, рынок, адаптационные качества).

Достигнуть выраженности и конкретности следует постановкой конкретных «целевых» вопросов, типа – «Насколько?», «На каком уровне?», «Какая доля?» и т.п.

Сведем всё в одну таблицу. Это лишь схема, демонстрирующая общий принцип:

СИЛЬНЫЕ

• Какая особенность повышает способность компании к развитию?
• Квалификация персонала
• Репутация у покупателей
• Оптимальная технология
• Доступность ресурсов
• Эффективное управление

ВОЗМОЖНОСТИ

• Какие внешние процессы способствуют деятельности компании?
• Доступность квалифицированных кадров
• Рост потребительской активности
• Инновационные решения в производстве
• Благоприятный инвестиционный климат
• Смягчение правовых ограничений

СЛАБЫЕ

• Какое качество снижает способность компании к развитию?
• Текучесть кадров
• Нарекания клиентов
• Высокие издержки в производстве
• Негативная кредитная история
• Отсутствие четкой стратегии

УГРОЗЫ

• Какие события и явления препятствуют функционированию компании?
• Дефицит квалифицированных работников
• Появление новых конкурентов
• Повышение цен на сырье и энергию
• Ограничения доступа к финансовым ресурсам
• Нестабильность отрасли и рынка

Схема позволяет увидеть цельную картину состояния компании в реальных условиях. Цельное (читай и «целевое») видение позволяет, что называется, одним взглядом охватить весь комплекс решаемых стратегических задач. Это и есть исходное знание, объективная информация для дальнейшего анализа.

Практика показала, что все анализируемые факторы внешней среды концентрируются в несколько типовых группах:

• Политические и юридические,
• Экономические и финансовые,
• Социальные и потребительские,
• Технологические и экологические.

А все факторы внутреннего состояния компании – в основных функциональных секторах:

• Кадровые и компетентно-мотивационные,
• Производственные и технологические,
• Клиентские и маркетинговые,
• Ресурсные и инвестиционные.

Особо следует отметить фактор конкурентоспособности. Но это, скорее, интегрирующий и доминирующий фактор. Действительно, любая деятельность коммерческой организации на конкурентном рынке направлена на достижение определенного конкурентного качества. Эти же цели преследует любая стратегия компании. В свою очередь, разработка и реализация конкурентной стратегии – прерогатива корпоративного маркетинга. Отметим это, как важнейший вывод о взаимосвязи стратегической цели и рассматриваемого метода. Но этого еще недостаточно, чтобы напрямую использовать SWOT-анализ для разработки стратегии.

Дело в том, что независимо от SWOT-модели, как инструмент маркетингового анализа внешней среды предприятия развивался так называемый PESTLE-анализ. Исторически – это результат разделения функций и основная проблема современных компаний, разделяющих стратегическое руководство и «обеспечивающий» его маркетинг. «Стратеги» пренебрегают «обслуживающим» подразделением, погрязшим в каких-то «малозначимых деталях и нюансах». Маркетологи не обладают компетенциями стратегического видения и возможностями формирования стратегии компании.

Акроним PESTLE – аббревиатура от входящих в его состав групп факторов:

Political – политические,

Economic – экономические,

Social – социальные,

Technological – технологические,

Legal — правовые,

Enviromental — экологические.

Собственно PESTLE-анализ не отличается от других видов весовой обработки, включая и SWOT-анализ. Отметим это как второй важный вывод об идентичности методологии, вплоть до количественной (балльной) оценки входящих в оба метода факторов. Т.о. анализ, а далее и генерация стратегии, от общих размышлений и пожеланий переходит в измеряемый процесс.

При этом заметим, что и сам набор факторов для аналитики соответствует факторам внешней среды в SWOT-анализе. А вот факторы внутреннего состояния компании практически совпадают еще с одной методологической «параллелью», а именно – с методом сбалансированных показателей (Balanced Score Card – BSC).

Сейчас лишь отметим два ключевых прикладных момента в использовании BSC:

Внутренние факторы компании распределяются по четырем проекциям, представляющим полную (и более наглядную, чем в SWOT-модели) карту всех сторон (значимых функций) компании. При этом заметим, что все 4 «внутренние» проекции практически совпадают с «внешними» для PESTLE-анализа. Например, Ресурсные и Экономические, Социальные и Клиентские, Технологические и Технологии и т.д.

Кадры (Персонал)

Процессы (Технологии)

Ресурсы (Инвестиции)

Клиенты (Маркетинг)

Метод обеспечивает видение стратегических целей по каждой из проекций, формирование стратегических планов, инвестиционное проектирование и их декомпозицию до всех исполнительских уровней, необходимых для реализации стратегии.

Т.о. Сильные и Слабые стороны компании в рамках SWOT-анализа полнее и правильнее анализировать с помощью матрицы BSC, получая сбалансированный набор и количественную оценку внутренних факторов. А Возможности и Угрозы – оценивать в рамках PESTLE–анализа, одновременно давая им количественную (балльную) оценку.

Такая интерпретация результатов обеспечивает набор измеряемых данных, откладываемых в общей системе координат. Это позволяет наглядно в рамках одной стратегической карты отобразить реальное положение дел, предельно объективное для формирования стратегии. И, главное, – необходимо задать один, общий для всех данных, вектор воздействия, позволяющий увидеть их взаимодействие в динамике. Этим вектором, очевидно, является конкурентоспособность компании. Любые внутренние факторы, принимаемые управленческие решения, действия по их реализации и внешние воздействия в конечном итоге снижают или повышают ее конкурентоспособность.

В применении к SWOT-анализу это означает, что Сильные стороны (внутренний) и Возможности (внешний) усиливают конкурентоспособность, а Слабые (внутренние) и Угрозы (внешние) снижают её.

Достаточно удобно и ёмко, чтобы принимать решения о стратегии. Измерен и нагляден уровень конкурентоспособности по каждому направлению. Ясно, где сконцентрировать усилия, и где ситуация благополучна. Просто сравнить свой график со средними показателями в отрасли или ближайшими конкурентами. Сам процесс подготовки и анализа данных выявляет много «белых пятен» и рисков и необходимые меры по их устранению.

Генерируя общую стратегию и задачи по отдельным направлениям, мы также находимся в рамках инструмента управления – системы BSC. Это означает, что полученный результат уже настроен на её применение, а именно, – на декомпозицию и перенос на низшие уровни исполнения, что, по – сути является рабочим планом реализации стратегии с детальной отработкой всех рабочих процессов.